【编者按】
“后疫情时期如何危中寻机？”
这道年度课题，当下确实已经横亘在了所有体育用品企业的面前——大家也都站在了同一时空维度，去重新设计和算定未来的发展战略。
近期，联合会陆续推出“后疫情时期危中寻机”系列专题文章，为体育用品行业和企业解析后疫情时期整个市场的上中下游将会释放出哪些机会和信号，从而规避风险，同时提高扭转“战局”的概率。
这个系列的第二篇，我们的视角将从近期的热点现象——东京奥运等一众体育赛事延期入手：《渐行渐远的体育大年，却给了李宁安踏们穿越迷雾的可能》。
决策需要熬受痛苦。
——彼得·德鲁克
01 一切都回不去了
从北京大郊亭桥的奥特莱斯回家的途中，王浩难掩兴奋地发了一条朋友圈。
他的确有兴奋的理由。
一方面，“禁足”将近两个月后的首次线下购物，让他重新领略到挑选、试穿、寒暄、刷卡、买单一系列成套动作的快感，这是现阶段网购尚不能提供的体验；
另一方面，折后4件6折的“打包价”让他在耐克工厂店里收获颇丰，原价1599元的勒布朗詹姆斯17代签名球鞋，被他以650元的高性价比价格拿下。
“活久见，我居然薅到了耐克的羊毛！”他在朋友圈里说道。
但王浩的兴奋状态维持得并不长久。
在回家的地铁上，他察觉到了这次购物行为的冲动属性和逻辑缺失——病毒仍未远去，购买的多款实战装备短时间内并无用武之地。
再等等，球鞋恐怕会更便宜？
“如果没有疫情该有多好。如果2020年能够重启该有多好。”他在朋友圈下回复了所有人。
可我们都知道，一切都回不去了。
02 后疫情时代的新常态
时间的指针已经到了4月份，新冠肺炎全球确诊人数已经超过120万，本是体育大年的2020年，随着东京奥运会确认延期举办而倍显冷淡。
月，国内四大体育用品上市企业先后发布2019年年报，在经济下行的压力下成绩均可谓不俗：
安踏营收同比增长40.8%，连续5年保持双位数增长，达到339.28亿元，净利润超过50亿元；
李宁拿下历史最佳表现，实现138.7亿元营收，同比增幅达到32%；
特步营收达到81.83亿元，达到5年来新高；
361度则创下2014年以来最高营收，达到56.32亿元。
可突然出现的“疫情黑天鹅”让本该耀眼的成绩单蒙上了一层难以预料的阴霾。虽然包括安踏集团总裁郑捷、李宁联席行政总裁钱炜在内的一众高管向公众传递了乐观的信号，表示生意的影响仍在可控范围内，但股价普遍下跌和Q1业绩低于预期，却实实在在地呈现出了中短期低迷的态势。
数据显示，安踏、李宁、特步、361度等品牌第一季度业务受损比例均在20%左右。
事实上，难过的不仅国产品牌。
一直被国内品牌仰望追赶的国际巨头“双子星座”日子同样不好过：
耐克自进入2020年以来，股价跌幅超过16%，市值蒸发250多亿美元，同时为了维持稳定现金流，被“王浩们”薅羊毛薅得Q1季度净利润直接下滑23%；
阿迪达斯大中华区自春节到2月底营收更是直接“脚踝斩”，下滑约80%，以至于不得不向德国政府寻求超过10亿欧元的援助，以应对新冠肺炎疫情带来的冲击。
东京奥运会、欧洲杯、五大联赛、NBA等一众体育赛事的延期或取消，更是直接抹杀了各体育品牌借超级IP赛事营销翻盘的希望。
过往我们熟悉的商业逻辑、运营模式、组织架构一去不返，在与病毒漫长的抗争之后，我们不得不面对后疫情时代的新常态——惟有接受这样的预判，才能在当下危机四伏的时光中找到慰藉和机会。
03 藏在“迷雾”背后的机会
索罗斯曾说，浩渺的经济历史进程中，你能解读出的无非是一部基于不同假象与谎言而成的“连续剧”。财富隐藏在无数宏大叙事的背后，商业本质万变不离其宗，不过是解读和认清拦在发展道路前的“迷雾”。
所谓后疫情时代的“新常态”，也不过是借病毒之手揭开多年飘荡在体育用品世界的“迷雾”罢了。
下面，我们就解密2020年体育用品业发展的四大“迷雾”：
壹 关于增长的“迷雾”
自度过2010-2012年的“库存危机”以来，中国体育用品行业重新步入了飞速发展通道。行业迎来“新黄金十年”的论断，被广为接受的同时，一定程度上也“麻痹”了行业的冷静思考。
过去5年间，以鞋服企业为代表的中国体育用品企业业绩不断增长，进一步缩小了与国际领先体育品牌的差距。但与此同时，库存危机再次显现：2019年，安踏、李宁、特步、361度的平均存货周转天数分别为87天、68天、77天和120天，除李宁呈现稳定下降趋势外，其他三家企业均达到过去10年的峰值水平。
于是2020年一开局，在消费升级背景下，各品牌开始了品牌形象升级和重塑之路。受此影响，宣发、研发和人工成本控制难度几何增长，特步和361度盈利能力不升反降。
根据中国商业联合会、中华全国商业信息中心发布的《2019年消费品市场运行情况分析报告》，2019年我国社会消费品零售总额实现411649亿元，累计增长8%（包括网上实物商品零售额实现85239亿元，累计增长19.5%），其中，服装鞋帽和针纺织品同比增速达到8.9%，较前一年同期加快1.6个百分点。居民消费增速有所放缓，但总额仍在扩大。
面临这样的趋势，其实企业决策并不复杂：总量增加放缓，维持增长靠的是结构性改革——消费者在哪，产品和服务就在哪；消费者需要什么，企业就提供什么。
那么，在后疫情时期，难做到的是什么？是对于市场灵敏的、随机应变的能力。
既需要企业有进一步控制成本的智慧，又要有断臂求生的勇气。重新聚焦价值，重新认识价值，重新思考品牌产品线、产品推广周期以及门店开设与布局，甚至对冗余产品线和门店进行取舍，以保障高质量可持续增长是未来的生命线。
贰 关于电商的“迷雾”
过去十年，是中国体育用品制造业认知并投身电子商务、开拓线上销售渠道的十年。
十年间，各品牌通过成立电商部门、制造电商产品线、建设销售网站、打通天猫与京东等电商平台，构建电子商务体系。
但经此疫情一役，国内品牌猛然发现：十年寒窗之功，还远远不够。
一方面，线上购物体验的“天花板”暂时还无法打破。消费者无论是购买行为还是售后保障时刻受到网络环境、平台操作便捷性、物流水平、员工素质等条件限制。
另一方面，目前国内品牌的电商渠道并未真正创造吸引消费者的价值，大多消费者选择线上购物的原因是——更高的折扣和更低廉的价格，但这无助于品牌忠诚度和粘性的增加。
在大量价格极为敏感的线上消费者面前，价格战和优惠券战成为品牌不得不选择的战法。而“买涨不买跌”的观念影响下，又引发了如今“你不买我不买，明天还能降100”的怪相。
除此之外，体育用品行业对于更能吸引年轻消费者的“直播带货”、“视频内容植入引导”等“新电商手段”并不敏感。疫情期间，鲜能看到国内体育用品企业打好“内容+KOL+渠道”的组合拳。
在明年的东京奥运会之前，重塑电子商务体系，进一步提升线上购物体验，创造线上优质内容和线上销售渠道的连接，是新常态下的必然趋势。
叁 关于消费者心理的“迷雾”
经历了上一次库存危机的中国体育用品企业，深知“新零售时代”的含义。
而后，他们对消费者的消费行为和消费心理趋势习惯性地快速反应，成为近些年各品牌着重修炼的内功。但在“不按照常理出牌”的经济与市场新常态下，仅拥有消费者心智且仅关注消费者行为方式，是远远不够的。
为什么？
因为消费者往往代表着短期行为，缺乏粘性。
有研究机构为新环境下的消费者画像，他们的面貌大多是这样的：
90后消费者兴趣优先，注重体验，心态开放，颜值经济爆发，粉丝经济迭代；刚刚成年步入消费大军的00后消费者比想象中成熟理性，偏爱个性产品，相信圈子推荐，接受租赁经济。有人愿意花上万元买限量版产品，也有人只买基本款，消费喜好和收入水平不再绝对挂钩。
新零售环境对体育用品企业如何精准地把握消费者需求的能力，其实提出了进一步的要求。中国人口众多，拥有2200多个城市，地区间发展极不平衡，全国零售店铺超过320万家，且处于不断变化中。在这样一个复杂的市场中做好零售，数据显得尤为重要。根据消费者画像，精准布局店铺区位和产品配置，营造消费氛围，已经成为制胜新零售的前提条件。
因此，体育企业建立与消费者的密切联系，使消费者成为品牌用户、甚至粉丝成为更为重要的事情。一方面，品牌应努力构建用户社群，通过社交方式增加消费者的身份认同；另一方面，品牌必须讲好品牌故事、产品故事，激发消费者分享传播欲望。
尤其是在奥运会等全球性体育赛事期间，加强与消费者联系的努力将会借赛事之势事半功倍，而这种链接又会直接反应在经营业绩和后续表现上。
与此同时，在关注消费者的同时，体育用品企业还应将目光重新聚焦到产业链的上下游。在疫情等突发状况面前，品牌应建立更积极的回购策略和补贴策略，以支持经销商抵御经营风险，同时努力保障供应链企业的健康发展。
但是，这却又对企业的财务健康程度和现金流状况提出了更高的要求——加满财务杠杆前行，给企业的盈利能力和周转能力带来了更多的压力。
同时，怎样真正让自己企业旗下的各个品牌的产品产生差异，制定符合不同销售渠道的定价和产品，中国体育用品企业集体面临着很大的考验。
毫无疑问，新常态下行业将进一步洗牌，优胜劣汰在所难免。这绝非危言耸听。
肆 关于“口红效应”的“迷雾”
口红效应可能会迟到，但从不缺席。
每当经济萧条时期，低价而又能缓解人们抑郁心情的口红总能销量大涨。但随着国内疫情防控形势逐渐好转，“口红效应”却被“口罩效应”所替代，就连“口红一哥”李佳琪都甚少在直播中为口红带货。
虽然过去的两个月，消费者不断被灌输适当锻炼有助于体质增强，进而抵抗病毒。但同口红类似，在疫情防控的客观现实面前，体育用品各个品类短期内恐怕也不会集体成为老百姓的主力消费目标。
因此，企业更应注重修炼经营内功，努力提升财务管理能力、危机应对能力、人力资源开发能力和营销节奏调整能力。
同时，随着中国成为全球最早复工复产的国家，各企业还应共同努力为全球供应链添加中国元素，在东京奥运会正式开幕前塑造更多国际品牌和供应商，抢占更多海外市场机会。
04 尾声：先活下来，再拥抱新常态
全球，而非全国。
每一个成功的品牌，都应该探索成为一个全球品牌的可能性；同时，从规模经济的角度看，全球化的企业，正是因其经营规模才能获得成本优势。
但是步入后疫情时期的“新常态”下，反倒为早已谋篇布局于全球市场的企业带来了更大的经营压力和挑战——我们希望这样的悖论，同样也蕴藏着实现转型跃升的“抄底”机会。
只是要认识新常态，同时也要做好拥抱新常态的准备——正如德鲁克所言，这一过程往往痛苦。
当然在此之前，首先要活下来。只有活下来，才能走进后疫情时代的“新常态”。
从这个角度看，我们要感谢像“王浩”这样的在这个特殊时刻还在努力“薅羊毛”的体育消费者们。
那些荣光再现的可能，都来自于他们。
而那些伟大而令人动容的商业故事，却往往发生在这之后。
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